前言：三季度零售股表现参差不齐，不过大致可以看见两个趋势，一是像沃尔玛这样的大型综合零售商和像塔吉特一类的折扣零售商均有强劲表现，二是百货公司或者购物中心业务比例占比很高的零售商一蹶不振，比如梅西、维密母公司L Brands、彭尼。本系列文章将探讨在零售危机之中仍然蓬勃生长的「另类」：折扣零售商。
零售本身是个容量很大的市场，有足够多的分层，容得下沃尔玛这样的大型零售商，也可以让美国达乐公司（Dollar General）这样的两元店发展得如火如荼。
就在周四，美国达乐公司又交出了一份令人满意的三季度成绩单，「吊打」两元店老对手美元树（Dollar Tree）。即使是和其他零售商相比，美国达乐公司也是相当优秀的——这个时候又得把零售界的「差生代表」梅西百货拉出来溜一溜了：2018年，达乐公司实现了256亿美元的销售额，首次超过了梅西百货；当前，它的股价正处于历史最高水平附近，市值将近400亿美元，是梅西百货的8倍有余。
行情来源：富途证券
「7-11和沃尔玛的孩子」
和拼多多一样，达乐公司做的也是下沉市场。它把店开在那些沃尔玛都不愿意去的乡村地方。在美国，有个专业的词来形容这一类地区，叫做「粮食荒漠」，意即三分之一的居民都住在出售新鲜农产品(5.380,0.03, 0.56%)的杂货店方圆10英里以外的地方。
甚至有这么一种调侃的说法，要是达乐公司要到你家镇上开店，那说明你这个镇子基本上快不行了。
这个说法当然是过于夸张了。不过也说明了一点，就是达乐公司的消费群体基本上是在经济金字塔的最底层。Kantar的数据显示，达乐公司约有57%的顾客都来自于收入不到4.99万美元的家庭，30%不到2.5万美元。作为参考，美国平均的家庭收入略低于6.1万美元，沃尔玛53%的顾客家庭收入都在5万美元以上。
从1955年在美国肯塔基州开出第一家店以来，达乐公司的发展套路一目了然：到那些大型零售商避之不及的地方开店（城镇人口不超过2万人）；维持店面的简洁、店铺的小规模（店面约7500平方英尺，只有沃尔玛的十分之一左右）；产品选择不能太多（SKU不超过1万件，沃尔玛大概是它的10倍）。
这样的规模，也意味着门店的任何轮值班次都只需要两到三名员工。而且得益于店铺租金也低，达乐自然可以将大部分商品维持1至10美元之间。
《财富》杂志这样形容达乐商店，「就像是7-11和沃尔玛生下的孩子」，即既有沃尔玛的低价，又有7-11的便利。
发展到现在，达乐已经是美国最大的零售连锁店，拥有超过1.6万家门店，这比美国的麦当劳和全球的沃尔玛还要多。如今，四分之三的美国人都住在达乐商店的五英里之内。而且，它还在扩张，还要继续开店，今年有望开975家，到2020年底开1000家，即每周开20家。
扩张并没有侵蚀到达乐公司原有的门店表现。截至2018年，该公司的同店销售已经连续29年增长。这个成绩，就连强大的沃尔玛都做不到——在本个十年之初，沃尔玛也经历了将近两年的销售下滑。
超越老对手美元树的关键
达乐曾一度落后于它的两个竞争对手Family Dollar和美元树，毕竟公司松散的库存管理意味着顾客最青睐的商品经常缺货，而且很多商店都已经变得破旧。不过2007年，私募股权巨头KKR以70亿美元出手收购了达乐，两年之后达乐重新上市。
KKR扭转达乐命运的关键，是引入了一支精干的高管团队，成员均是知名连锁药店、超市的资深人士。达乐改建了商店，改善了库存管理（比如每个季度都会对数千名顾客进行小组访谈，确保SKU与顾客的需求匹配），推出了自营品牌。
有了这样一支团队，达乐公司的增长只欠一股东风。2009年、2010年的经济衰退，令沃尔玛、塔吉特、沃尔格林等顾客纷纷「叛逃」，投奔达乐商店。而之后，虽然美国经济有所回暖，失业率也下降，但工资却没有太大改善，工人阶段和中产阶级仍然对成本很敏感。收入不平等，是达乐这些年内仍能积极扩张的关键原因。
反观对手美元树，在2015年收购了Family Dollar之后有些一蹶不振的态势。Family Dollar一直在拖美元树的后腿，英为财情此前提到，Family Dollar的弱点在于，一方面它更多的是满足顾客的日常必需品需求，这意味着很大一部分顾客不到必要时没有到Family Dollar消费的欲望；另一方面则是Family Dollar的购物体验比较差，难以吸引更多的顾客。当年达乐公司竞购Family Dollar失败，未尝不是塞翁失马。
现在，达乐公司也在扩展客户群，毕竟省钱也不再只是穷人的专利了。它要努力争取的，是家庭年收入在5万至7.5万美元的消费者。新鲜食品将是关键，初步的数据显示这帮助达乐门店在产品增加后第一年内的销售额增长10%至15%。
截至目前，美国达乐公司的股价已较2009年IPO价格增长638%。但华尔街看好它将继续升值，其平均目标价为172.04美元，较周四收盘价还有10%的增长空间。