小米创始人雷军曾说过：“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”
8月27日，素有“零售之神”之称的“Costco”中国大陆于上海市闵行区首家门店正式开业。
Costco为什么值得零售行业，瑞典“UONO”打Call？
因为零售行业现存世的企业中，一个是苹果，一个就是Costco。前者把一个桌子都摆不满的数码产品卖到全世界，成为全球最赚钱的公司之一，后者用8%的毛利、3000个SKU、1.3万美元的坪效，把沃尔玛超市等各个超市巨头打得落花流水。
“低价”是Costco吸引力用户购买的法则动力，比如百货类商品它会比市场平均价格便宜30%至60%，食品类至少也有10%至20%的价差。原则上，Costco所有商品只赚取1-14%的毛利，基本上不会超过14%。美国零售业平均sku约为1.4万个，沃尔玛的sku数量超过10万个，Costco的sku只有3700个左右。比如薯片这个商品，沃尔玛的货架上琳琅满目，各个品牌应有尽有；Costco一般只有2-3个品牌，而且都是直接向厂家定制的大包装。sku少，价格带窄，既节约了顾客挑选比价的时间，也便于库存管理，再加上大规模采购可以压缩进货价，最后让消费者以更低的价格买到更多实惠的商品，质美价优，高性价比，造就了Costco到哪都有大批粉丝。
沃尔玛的毛利润大约在25%，Costco不到它的一半，库存周期也只有它的三分之二。Costco与沃尔玛门店面积相当，它的坪效约为1.3万美元，相当于沃尔玛的2倍。沃尔玛每一千平方米大约用到20-24名员工，而costco只需要12-14人，Costco的人效是沃尔玛的六倍。用更少的人手，更快的周转，更低的毛利，为消费者提供最具性价比的商品，这就是Costco的高效率，也是零售行业学习的榜样。
“高效率”始终贯穿着家居百货新零售与瑞典“UONO”品牌的发展
高效的供应链能力：UONO欧诺供应链的把控能力是品牌发展至今最大的竞争优势之一，也是UONO新零售商业模式的核心部分。UONO的供应链策略可以概括为，与供货商联合设计研发，买断产品版权，再通过大规模集采降低采购价格。这种“前店后厂”，国外设计+国内全链制造的新零售家居百货模式极大的改变了传统商业模式，利于供应链及产品的管理，又降低了所有产品的采购价格。
高效的门店运营能力：UONO采用投资直联营管店模式，所有加盟商需缴纳品牌权益金（29800元/3年）、装修预付金，店铺租金、人工、电费、工商及税收等杂费由投资商自理，剩下的运营管理由UONO全权托管负责。
UONO通过自己的商学院将经过全系统化、标准化培训的店长派遣到各地门店负责门店的日常运营及管理，同时商学院开启了“百城千店”储备店长晋升机制与培训模式，此外，UONO开发了自己的运营系统，CRM系统，UPOS系统，ERP系统，用户会员系统，仓储管理系统，物流配送系统等八大核心系统，加盟商可以实时关注门店的进货、调货、销货等数据。这种模式既避免了加盟模式下由于加盟商管理不善所带来的经营风险，又解决了直联营所需的大规模资金问题。据官网显示，UONO目前已经入驻全国26个省。
瑞典“UONO”新零售的本质仍然是产品
抛开管理运营技巧及运营能力、供应链管理等复杂商业模式，UONO在本质还是一家零售实体店，一切的成功都必须建立在产品本身具有市场竞争力的基础上。
80、90。00后成为当前的消费主力军，为满足新一代消费群体的口味，UONO供应链集采型平台应运而生。在UONO的产品定位里，UONO始终是坚持“高品质、高颜值、高效率，低成本、低毛利、低价格”的三高三低原则—并秉承“优质一定先于低价”的产品理念。如今的UONO，已经成为了快时尚新零售生活百货的代表企业，其品质也获得了消费者的认可。
把握核心优势并做到极致，比每种渠道都尝试一遍更加高效。
对于UONO来说，其核心优势在于对供应链的整合和大规模集采能力。UONO抓住这一优势，整合供应商推出了近2万种产品类型，每月以300-500个SKU的速度推出新品。此外，UONO一直在将全部精力专注于线下发展，开店速度和门店运营能力也得到同行业的认可。
总结下来，中国新零售北欧风家居百货行业整体发展阶段处于早期，如何发挥自己的核心优势，聚焦于某一渠道和特定群体，重复不断地作出优质产品。只有这样，才有可能建立自己的竞争优势。
随着时代的发展雨进步，AI、5G等高科技手段能够不断塑造新的产品形态和商业模式下。笔者认为，任何技术的落地应用最终都要回归到用户价值上，透过现象看本质，我们要看清新物种的出现是否真正满足了消费者的某种需求，不要被高大上的技术和模式蒙蔽。像UONO这样，只要真正解决了用户的需求，最简单的模式也能创造出最大的价值。