01序
话题——购物中心的互联网转型。对于房地产行业从业人员来说，很多人对互联网还很陌生。但当前行业共识就是，传统购物中心若不进行互联网的转型就是等死，而转型有可能是找死。对于谁能转型成功，没有结论。至少目前，行业内尚未发现批量转型成功的案例。也就是说，这个行业未来发展的高价值知识体系还未得到普遍认同，全行业正处在探索阶段。但本人相信，这样的探索周期大概也就是1年的时间。
纵观购物中心发展历程：2015年以后，传统购物中心进行互联网化的转型升级发展规律将会被发现，行业即将会出现新的规范和标准，达不到标准和规范的购物中心将会被淘汰。那么对于当下的传统购物中心，应该怎样与电商转型？对于新的在建的购物中心，该怎么干？对于已建成运营的购物中心，又能怎么操作？首先分析下形势。在2014年的市场形势下，可以明确的趋势是：
1、购物中心过剩；
2、商业综合体泡沫严重；
3、零售百货业增长低迷；
4、移动电子商务高速增长，继续侵蚀传统线下零售业市场份额。
当然，在实际中，中小体量的社区、邻里和区域型商业进行互联网转型升级的意义不大，因为这些商业体本来可承载的商业品类就少，品牌数量少。最值得花心思解决的是5～20万方以上的中、大型体量购物中心。因为对于这样的购物中心来说，按400平米一个店铺面积计算，平均一个购物中心将容纳100～500个品牌店铺。而这样成规模的店铺，如何进行有效的资产管理，将商业租金收益最大化，就是一个极具价值的战略问题了。
比较尴尬的一点是，对于购物中心和商业地产运营者来说，他们是最大的房东，但不是终端产品的销售者。消费者的消费行为与购物中心的运营者不直接发生关系，除非购物中心运营者拥有自己的主力店（像万达）。
因此，传统购物中心要进行互联网化，就必须面临三个层次的问题：
第一，如何将线下客户搬至互联网上？
第二，如何通过互联网对客户形成粘性？
第三，如何将客户消费行为转换成购物中心的租金利润？
因此，传统购物中心互联网化的本质意义就是提高客户粘度、做大消费增量。
按照这种模式的盈利渠道有两种：
第一，通过购物中心自身提供的互联网平台盈利；
第二，通过互联网提升购物中心内经营的商业店铺的盈利能力，继而提高商铺租金收入。
换句话说，购物中心进行互联网化的核心目的是：提升购物中心已有商家的盈利能力或者进行商户的优化选择。
下面如何做呢？我们给各位理理思路，看看是否正确。
02购物中心O2O的实操性强
首先，先将线下活跃的消费客户抓到线上来。
第一步需要解决的问题是，给客户建立互联网上的账号形象，即建立会员制系统。
第二步，了解和掌握客户在购物中心内的消费行为。这里就需要解决统一收银的问题。因为没有掌握客户支付的轨迹，无法了解客户的购买偏好。
第三部，了解客户在购物中心的行为特征，对未达成交易的店铺加大促销吸引力度。这方面，通过目前相对成熟的室内定位技术，可以清晰的了解客户行为轨迹。
上述三点确定后，就解决了客户在一个购物中心里“逛了什么”和“消费了什么”两大基本问题。
具体来看，在购物中心内布点免费Wi-Fi、进行室内导航、人流监测，办理会员卡，统一收银等几个战术就是基本策略。
其次，采取策略增强客户粘性，增加到店量。
1、提升客户消费到访购物频次。解决客户为什么要来的问题。
针对上述三方面问题，可以得到的基本策略是：
(1)、办理会员卡。
（2）、与移动互联网建立联系。
（3）、通过其他渠道导流。
在这方面，具体策略上，包括建立APP终端、微信端，官网等，与阿里、京东、腾讯等线上电商战略合作，将线上客流导入线下，这也是不错的选择。
最后，提升客户的单客消费价值。
1、提升客户消费金额和数量。利用客户行为习惯数据进行定向精准营销，提高客户吸引力，继而提升客户的消费额。
2、通过各类活动和手段，提升客户消费的满意度。
最后，总结一下，传统购物中心转型O2O，最大的困难还是用多少代价将线下会员搬到线上。只要能将客户搬到线上，下面可用的手段就层出不穷的了。
在这方面，万达目前的操作案例最具代表性。有了200个万达广场的万达集团，无论从规模上、品牌数量上看，都亟待互联网化。
03案例：万达广场的O2O野心
第六代万达广场（全面实现O2O模式）
案例：《万达：O2O第三极的野心》，这是我至今为止看到的对万达电商战略解读得最透彻的文章，值得大家学习。
万达：O2O第三极的野心——
“万达电商只许成功，不能失败！”2015年1月份的万达内部总结会，董事长王健林放了狠话，他已经不是第一次这样说了。
在万达内部，一场狂飙突进的变革早已展开，这有三个明显的信号：
一是席卷整个集团，王健林要求“万达所有领导，从总裁、副总裁，各系统总经理直到公司总经理，都必须有电商意识”；
二是进度快，不到半年，就已经完成了50多家万达广场的WiFi布点，年内会再翻一倍，完成100家；
三是方向明确，万达电商要做的就是O2O，是“智慧广场”，迥异于天猫、京东的线上电商模式。
一直以来，外界多揣测万达电商方向不明，进展缓慢，即便是万达宣布了其O2O战略，外围的猜测迷雾依然不褪。一番调研之后，不难发现：万达的真正意图是做O2O第三极——O2O2O模式的循环。
O2O概念四处开花，但真正能成大势有二：
一是品牌企业的O2O进化，通过全渠道、线上与线下联动，提升用户体验，完成去中介平台化的消费者互动；
二是中介平台的O2O，包括天猫、腾讯、京东等线上渠道平台，以O2O平台工具的方式“拉拢”线下商家，为其赋能（数字化、社交化等），从而将中介渠道平台延伸到线下实体经济。
直到万达出手，O2O第三极的可能性才显露出来。像万达、万科等产业巨头，握有庞大的线下连锁商业资源，坐拥可观的人流量与交易量，一旦切入O2O领域，它不会走商品货架模式，而是会突出生活商圈的服务延伸，形成一种“实体商业+O2O工具”的亚平台生态。
按照万达的官方说法，其O2O模式有三个关键词，智慧广场、大会员、大数据，但更值得探讨的是万达布局O2O的初心，整体架构，以及运转逻辑。
04旺场与主动进化
年轻客群正在大量流失？线下零售由此遭遇客流危机？
这是一种业已形成的思维定势，实体零售危机论已蔓延多时，对此的回答有两个：一是城市化进程依然在推进，中国的大型综合购物中心不是富余，而是匮乏；二是多好的草原都会有瘦马，达尔文在物种进化论中有着明确的表述：“不是强者生存，也不是智者生存，而是适者生存。”
预计到在2013年的10月以后，万达已经有超过100家万达广场，由此跻身全球最大的商业不动产公司。在二三线城市，万达力推的广告语是“万达广场就是城市中心”，加上它在周边配套建设的五星级酒店、商业住宅区以及各种自营业态，万达将拥有几乎是全球最大的综合实体商业人流。王健林预测说，到2015年，万达会有140个万达广场，平均每个广场2000万人，年均将有超过20亿人次进入万达广场。
另外一项内部统计数据也值得关注，万达曾对新开建的万达广场客流属性做过统计，80%以上为35岁以下的年轻人，以20多岁的年龄段为主，月收入在6000～10000元，基本属于该区域内的白领一族。
于是，讨论万达O2O的一个重要前提是，万达的综合实体业态依然处在上升期，进军O2O不是拯救一个行将就木的传统行业，而是未雨绸缪，适应线下零售与服务业态进化的大趋势。
为什么非要进化不可？根源在于很多零售商吃了多年的地产增长红利，日子比较滋润，而一旦泡沫挤压，加之电商与移动互联网大潮冲击，那些零售核心能力缺乏者（比如单品管理、数字化、买手制、体验业态等），于是就沦为了裸泳者。
“如果大家在同一个城市盖购物中心，图纸你可以拿过去，招商可以一比一Copy，但如果它不借助互联网来经营，形成不了核心竞争力，盖10个也竞争不过万达。”有许多行内人士阐释万达布局O2O的进化，即“万达你学不会”。
这是一种“旺场”逻辑，实现的手段是商业地产的数字化升级，出发点与着重点从来都是做强万达本身的商业实体资源，确保自己领跑于所有竞争对手。
05亚平台生态与双边市场
记得在某一部反应商业地产革命一书中，有编者专门探讨过以“地理”为核心构筑平台生态的创新路径，并将Foursquare（注释：Foursquare是一家基于用户地理位置信息（LBS）的手机服务网站，并鼓励手机用户同他人分享自己当前所在地理位置等信息。与其他老式网站不同，Foursquare用户界面主要针对手机而设计，以方便手机用户使用。）列为最值得推荐的案例，这是“一个结合了游戏元素、折扣服务，以及以地理为核心的生态圈”。
Foursquare作为平台方，连接了用户与商户这双边群体。用户通过简单的手机捆绑，即可获知周边商家的信息，比如地理位置、折扣优惠等，他只需要“签到”就能享受优惠服务，他还可以将自己的位置分享到社交网络，类似的行为越多，他就会得到foursquare颁发的勋章与折扣奖励。简单来说，Foursquare最核心的创新是将虚拟社区与现实商业世界的打通。
直到“王的商业地产王朝”解体及以后，在国内所有商业地产界的运营企业，采取这种模式的也仅仅万达一家。当然，这并不是因为万达使用了这种运营平台而解体。
而在另一边的商户市场，Foursquare手握海量的用户数据库，比如签到的次数与时间、客户群人口结构、常客数据等，都是商户进行精准营销所渴求的内容。于是，包括百事可乐、星巴克、各大百货公司等，纷纷加入到foursquare的生态圈中。由此，一个基于地理位置的双边市场平台搭建并运作起来。
06Foursquare给万达的启示是什么？
一是基于地理位置自建平台生态的可能性。万达可以不依赖任何第三方平台，自建一个基于线下商业实体的生态圈。相比线上互联网平台，基于地理位置的平台生态会面临商户与用户在数量与多元性上的瓶颈，但其优势在于结合消费者行为轨迹、消费偏好、社交网络等数据，做好精准营销匹配，实现对区域内用户与商户两边市场的绑定效应。
二是找到平台生态无可替代的核心内容资源。马云为何要拉拢万达？核心在于万达的商业帝国以体验业态为主，这是电商线上货架所无法取代的独有内容。换句话说，过去几十年的电子商务主要解决了延长购物时间的问题，但O2O模式的侧重点在于有效服务时间的延长，万达显然拥有马云们所没有的内容资源（体验业态、商户把控力、线下人流等）。
三是线上虚拟社区与线下商业世界的打通。通过社交化的分享，游戏化的奖励与刺激，打通用户在线上和线下的身份，提供更好的消费体验。
由此再对比万达的动作，就能大致梳理出一个万达O2O的架构图： 从大框架来说，万达要建立一个基于地理位置与自有实体资源的亚平台生态，对接区域内的用户与商户这两大双边市场，以O2O方式实现生态圈内的绑定效应。 它不依存于传统的线上中介平台，因为他的本身就是平台。
从细分构成部件来看，万达的方向是构建“一个基础”与“三个平台”。所谓“一个基础”，就是商业地产本身的数字化升级，主要是通过布点免费Wi-Fi、室内导航、人流监测等，搭建智慧广场；
所谓“三个平台”，主要包括商家经营平台（为广场商家提供多渠道、立体式的营销信息发布手段，根据对顾客线上线下行为的捕捉和分析，触发点对点精准营销，简单理解就是帮商家开设一种新型的淘宝店铺，可以自主管理）；网站平台（除了自建的万汇网、万汇APP，万达还要向包括支付、大数据分析等第三方工具方提供接口）；以及大会员平台（绑定用户身份与会员卡、优惠券以及通用积分等，提升重复购买率与用户粘性）。
最终， 万达会完成一个双边市场的平台搭建，O2O就成为了万达、商户与用户三角关系能够稳定运作的核心纽带。
不过，从长期来看，该双边市场的生态构建进程中会面临一些挑战，比如为商户提供类淘宝的管理系统，以及通过社交化与游戏化来提升用户粘性，都是万达此前并未触及的领域。
07用户思维与O2O运转逻辑
广东茂名（高州市）康泰又一城购物中心
分析万达O2O的架构不难发现，智慧广场只是基础设施，吸引和黏住用户则是决定平台良性运转的核心命题。
在过去的2年中，线下实体商尤其是百货商都在探讨一个进化方向，即泛渠道（muti-channel）与全渠道（omni-channel），很多人并不明白两者的核心区别。曾经有人有过非常经典的论述：“泛渠道是渠道思维，即渠道并发分裂；全渠道是用户思维，用户统一，渠道交叉。”
如何将“从用户思维出发”做到极致，将是决定线下零售商能否继续吸引年轻一代，尤其是90后消费者的重要命题，这就需要结合类似客流消费（科技感体验）、价值观认同、可参与感、游戏化等新消费诉求。也就是说，O2O是一个技术话题，但又不完全是技术话题。
万达是希望向用户提供一种全流程的O2O体验，以吸引和黏住用户，其运营逻辑偏重于大数据思维，模型大致为“海量人流——‘大会员+大数据’运营——精准的营销与服务运营——用户体验提升”。
这套模型的运转最需要解决两个事关线下生意好坏的难题，一是顾客在哪里？二是如何让顾客再来？
线下实体商要知道“顾客在哪里？”，就要满足消费者关于“你是否更懂我？”的心理诉求。万达正尝试从两个关键的触发点——免费Wi-Fi与万汇APP，来收集和优化用户画像。
首先就是在广场布局免费Wi-Fi，从初期的试点情况看，该项改造大约能带来10%的客流提升，会员数量与交易额也会随之增长。除了吸引客流、增加会员，免费Wi-Fi的另一个作用就是更精准的用户画像，万达整合了包括美国Aruba networks 公司等数家顶尖供应商的技术能力，室内导航的精准度可以达到5米，能够有效记录用户的行为轨迹和在每家店铺的停留时间。同时，用户使用免费Wi-Fi时，跳出的portal页面，也会有手机号登录、成为万达会员等提醒功能，以此实现身份数据的打通。通过不断的积累和优化，万达就可以逐步将对用户的偏好分析做到较细的颗粒度。
另外一个触发点就是万达自推的万汇APP，它既是一张虚拟的万达会员卡，同时又是用户随身携带的卡包，集成了用户的消费记录、积分以及优惠券，这显然也是一个分析用户购买行为与品牌偏好的绝佳来源。此外，它还提供了找车位、室内导航等基础功能，背后同样可以比对用户的消费能力、品牌偏好等数据。
简单来说，未来的万达不仅可以知道每日的人流规模，更可以通过大数据的积累和分析，逐步为用户做画像，从而实现更懂用户、精准推送等构想。
“让顾客再来”是解决“如何打动我”的难题。万达希望达到的效果是，为用户提供个性化以及场景化的精准营销，而非此前传统卖场惯用的推送方式，由此实现用户“召回”和“重复购物率”提升。
万达在郑州曾经做过一些新尝试，比如通过大数据的分析，他们发现有20～30%的用户都会去两家店，一是优衣库，一是必胜客。于是，万达就联合这两个商家做起了联合促销。此外，万达也在尝试针对正在恋爱的年轻人，提供类似“逛街+吃饭+看电影”的长链条联合促销。类似的举动基本都是基于大数据分析，对用户的生活方式、行为偏好等数据进行归纳梳理，并实现需求的精准满足。
同时，万达还在尝试一些场景化营销的方式。比如用户正在一楼逛街，恰好有饭点，万达就结合他的餐厅偏好，为其推送一些特价菜或会员折扣；同时，万达还在考虑试验“闪购”模式，在某些场次即将开演、观众不满员的时刻，以特价票的方式来拉动电影票销售。
当然，在大数据的运营中有一个核心问题在于颗粒度有多细，过于粗犷的数据是无法有效指导经营行为的。不过，万达认为以地理位置为中心构建的平台，将比纯线上平台拥有一些大数据优势。比如，用户在一个卖场的消费选择基本在20个以内，需求相对精准，不断累积记录即可做出行为偏好的大致勾勒；另外，万达认为当你对某个用户的偏好拿捏不准的时候，最有效的方式是推送深度折扣，类似1～2折的低折扣对用户不是一种骚扰，而是价值信息的提供。
还有一个打动用户的运营难题在于，当用户不在店时，如何打动用户前来。除了基于大数据分析精准促销消息，万达认为积分消费提醒会是一个高效的方式。
这就不能不提到万达大会员系统中一个重要组成部分“通用积分”，通过将万达自有产业资源、入驻商家联合起来做一个异业联盟，用户每消费100元就有1个积分，1个积分等于1块钱，随着用户消费的累计，积分其实就是可以再次用于消费的现金，而且可以在万达全国的店内使用。
补充一点，目前万达自有产业中的广场、百货、院线、大歌星等已经加入积分体系，未来还会将商业住宅、高档酒店，以及长白山等旅游城项目囊括进来，最终形成一个多业态运行的商业自循环体系。
在过去，万达并没有做全国统一的积分联盟，主要是时机不成熟，而O2O带来的商业地产数字化机遇，恰恰提供了一次大举试水的机会。为此，万达不仅要改造传统的POS系统，还会在未来推出可以兼容所有主流支付方式的云POS系统，实现用户与商家在会员、积分、核销等方面的闭环打通。同时，万达还说服入驻商家加入这一个利益共同体，包括Zara、星巴克、优衣库等国际品牌目前的态度较为积极，而另外一个利好在于，当绝大部分商家接受了积分体系，用户对通用积分养成了使用习惯，也会“倒逼”商家逐步进入万达的积分联盟体系。
按照万达的思路，当用户有足够额度的积分放在万汇APP中时，万达可以在他较长时间没有到店消费时，推送积分提醒，以完成用户的引流和促销目的。
截止目前，万达并没有对电商的KPI考核做出明确的限定，主要还是以培养新业务为主，但万达确实提到了一条重要指标：2014年将万达电商会员做到3000万，未来三年到达1亿。
因此，这是一个先圈用户、后培养会员、逐步提升生态粘性的思路。至于万达能否做好O2O第三极，数字化能力是基础，但核心关键还是能否将“用户思维”确实落地到O2O的全流程当中，这一点未来可以继续观察。
08总结
透过万达O2O第三极运营模式，可以得出这样的结论：传统购物中心、百货行业等，如果不进化，肯定是等死！而如果进化，则有希望杀出一条血路，不一定是找死。
但是，万达在如火如荼企业和王的王朝正值巅峰之际，最后走向了“肢解”的陨落。人，孰能无过？但人生有的过错可以不停的犯，也没有人理会。而有的过错一次都不能犯，犯一次不能犯的错，没有人能够承担得起犯错的代价，万达也承担不起，所以万达从此再凡间不在。